传统人事管理与互联网人力资源管理比较

By 杨鑫@搜狐

一、引言

世界已进入互联网时代，人成为经济发展、社会前进的最为关键的资源，如何尽快发挥我国丰富的人力资源优势是我们面临的最严峻、最重大的课题。在管理领域发展越来越宽广的形势下，人力资源的开发与管理成为国内外广为重视的对象，人力资源管理将成为当下企业管理的核心所在。然而我国现实的情况是，许多企业缺乏现代人力资源管理的知识和能力，人力资源管理队伍不专业，工作不规范、随意性大，这已在一定程度上影响到了企业的发展。有些企业有充裕的资金，有良好的项目和广阔的市场，但是组织业绩增长缓慢；有些企业舍得花钱从国外引进优质资源，舍得花钱搞项目，但忽略员工薪酬设计，结果导致员工意见大，工作积极性不高，从而使得整体效率得不到充分发挥；还有些企业在管理上对市场营销和财务管理等工作很重视，营销经理和财务经理的薪酬也定的比较高，而对人力资源经理的工作重视度不够，以为人力资源工作就是“搞一下员工培训、办一下保险、组织评一下职称、算一下工资、办一下员工进出手续”等一些具体琐碎的工作，人力资源经理的薪酬也明显低于营销经理和财务经理，以上情况，反映出我国一些企业在人力资源管理理念及知识方面仍存在严重不足，对人力资源管理的人事仍停留在传统人事管理上。

传统的人事管理是产生于计划经济体制下，它与目前的互联网时代发展明显不适应，因此，就产生了与当下社会发展相适应的现代人力资源管理。但是，它仍然不能根本性的摆脱传统计划经济体制下的人事管理模式，还存在着很多不容忽视的问题，本文从传统人事管理与互联网时代人力资源管理的概念出发，主要探讨传统人事管理与互联网时代人力资源管理之间的异同之处，并针对这些异同之处，提出企业从传统人事管理向互联网时代人力资源管理实现全面转变的途径。

二、传统人事管理概述

（一）传统人事管理的概念

传统人事管理是指运用某种原理、原则、制度和方法，对人事工作所进行的计划、组织、协调、监督、控制等一系列管理活动。它以事为重心，为人找位，为事配人。管理的形式和目的是控制人，重拥有不重开发，员工被动接受工作安排。传统人事管理是战术性管理，着眼于当前，就事论事。它照章办事，按计划办事，无科学性、创新性，只重视数量不重视质量。管理主体是行政部门，管理制度受领导人意志左右，个人和组织均是被动的接受者。传统人事管理以事为中心，只见事不见人，只见一方面，而不见人与事的整体性，系统性，强调事的单一方面静态的控制和管理。把人视为一种成本，当作一种工具，注重的是投入、使用和控制。这时候，管理者把自身利益看的非常重。管理者在一定管理思想和原则的指导下，运用科学的原理、制度与方法，对人事工作所进行的计划、组织、指挥、协调、控制等一系列管理行为，是企事业组织管理活动的重要组成部分，目的在于协调各个方面的人事关系，谋求人与事、共事人之间的相互适应以达到相互关系的最佳状态，充分发挥个人潜能与集团力量，有效地实现组织目标。传统人事管理是建立在泰勒经典科学管理原理及其思维基础之上的，提高组织效率是自身的基本追求，并根据组织发展及其效率追求来确定用人、管人的基本原则，并据此选择相应的人事管理对象。人事管理的基本内容是对组织中职位间的关系、人与职位的关系以及共事员工间的关系进行管理，然而关系管理往往导致人力资源开发实践更加注重组织效率，未充分考虑和满足员工的合理利益诉求，效率导向的缺失引起了传统人事管理的种种弊端。从行政职能的角度上看，传统人事管理工作多属于战术性和行政性的工作，包括“进、管、出”三个环节：“进”如员工的招聘与录用，“管”指员工的考核、奖惩、职务升降、岗位变动、工资福利待遇和档案管理等，“出”即办理员工的辞职、辞退和离退休等各种离开手续。传统人事管理是一种简单的事务性人事管理，上述三个环节构成了传统人事管理的主要内容，其过程受政治影响较大，强调对人事制度的贯彻与实施。

（二）传统人事管理的特点

传统人事管理视人力为成本，将员工视为企业成本负担。传统人事管理认为人力投资、工资、福利费、培训费都要计入生产成本，因此应尽量减少人力投资以实现成本降低，从而提高产品在市场上的竞争力；传统人事管理以“事”为中心，看重事情处理的结果。传统人事管理要求根据工作所需资格选择求职者，或为员工找个位置，过分强调员工适应工作，以达到事得其人与人适其事的效果；传统人事管理多为单方面、静态的控制和管理，人力结构处在相对固定、静止和封闭状态。传统人事管理按照制度与计划办事，缺乏长远战略规划，稳定性极高。此外，纵向上将录用、培训、考核、调动、离职等相互联系的阶段割裂脱节，横向上将员工视为各个部门的财产，孤立的进行管理和控制，在整个管理过程中对员工的思想行为的优化、综合素质及能力的开发以及人与事整体、系统性的有效配合和发展不予重视；传统人事管理多为“反应型”操作式管理，被动的执行和完成上级部门和本部门领导所安排的各项工作任务。传统人事管理属于战术性管理，不直接服务于组织目标的实现，主要是按照上级决策进行组织分配和任务处理，偏重于比较具体的、技术性的事务性工作，表现为事中和事后的一种操作式的管理模式；传统人事管理部门在组织中处于附属地位，为非核心部门。传统人事管理部门处于企业执行层、操作层，是事务性职能部门，较少涉及高层战略决策；部门运作对企业经营业绩没有直接贡献，反而需要经济投入、增加管理成本，属非生产、非效益部门，因此在整个经济管理活动中，传统人事管理部门处于辅助地位，是一个次要的部门；传统人事管理职能主要通过普通人事部门人员执行。由传统人事管理性质与部门地位决定，该部门工作人员通常认为不需要具备较高的管理水平和综合素质，无需深厚的专业知识基础与特殊专长。综上所述传统人事管理工作强调以“工作”为核心，人对工作具有适应性，对员工工作绩效的考核取决于工作要求，工资分配的标准则取决于工作特征。这种人事管理相对于泰罗的科学管理，向前迈进了一大步，对二十世纪后期经济和社会的发展起了极大的推动作用，但这种管理还是有其不可避免的局限性，首先，它以“工作”为核心，抑制了人的能动性，不利于工作质量的改进和工作效率的提高；其次，这种人事管理往往注重事务性操作，不利于开发人员潜在能力。

三、互联网时代人力资源管理概述

（一）互联网时代的特征

互联网时代是一个人与社会、人与组织、人与人、现实世界与虚拟世界都形成相互关连、彼此交融、互联互通的零距离时代。在这样一个时代，信息的对称和零距离的沟通，使得商品交易中各相关利益者都可以自由、瞬时表达自已的价值诉求与价值主张，靠信息的不对称和黑箱运作获取利益的盈利模式及股东价值优先的思维定势被彻底颠覆，取而代之的是以客户价值与人力资本价值优先，相关利益者价值平衡基础上的盈利模式。对“屌丝”、“粉丝”价值诉求的重视与话语权的尊重，折射出商业交易过程中的厂商价值诉求主导让位于消费者及相关利益者价值诉求主导。从某种意义上说，互联网时代实现了真正的商业民主；

人与人之间低成本、零距离、无障碍的互动、互联的交流与沟通必然会产生大量数据、信息与知识，这些数据背后隐含着人的需求、个性特征、情感变化、以及深度沟通与思想冲撞所产生的新信息与新知识。企业的经营决策将日益依赖大数据及数据背后的知识，谁拥有大数据，谁能对大数据进行有效的分析、挖掘与应用，谁就拥有未来；

信息的对称和透明，客户、员工互动参与、交融，无障碍表达价值诉求与期望，共同构成了以客户价值与人力资本价值为关键连接点的网状价值结构。在这一网状价值结构中，客户价值是各利益相关者价值创造的起点和终点，谁违背了客户价值的准则，谁将在网状价值体系中失去位置和价值创造的机会。而在客户价值的创造要素中，人才资源要素是最活跃、最具价值创造潜能的要素，又处于优先的位置，这种优先体现在人才资源的优先投资和优先发展。

我们过去的组织也好，价值链也好，基本上是串联关系，到互联网时代则进入了一个串联、并联并行的网状结构关系。在网状结构中，各个网的节点、节点背后的分支，互联互通成为一个有机的生态圈；有机生态圈各有机体之间，既竞争又合作，既独立生存又开放包融。开放、合作、共享是有机生态圈良性循环的基本生存法则。企业和社会之间、各个利益相关者之间，组织内各价值创造体之间形成彼此独立、相互依存、相互影响和互动交流的有机生命体。它们之彼此之间深度联系、互联互通；既竞争又合作，谁也离不开谁；任何一方要挑起争端，对自身都是一种伤害。在开放的有机生态圈中，没有了绝对的赢家，也难以通吃和利益独享。

（二）互联网时代人力资源管理的新思维

互联网时代，员工跟客户之间的界限模糊了。员工是客户，客户是员工，两者之间角色互换，价值创造无边界，共同为客户创造价值，为企业创造价值，为员工创造价值。

互联网使得人力资源管理基于数据，并用数据说话和决策成为可能，使人力资源价值计量管理成为提升人力资源效能管理的有效途径。人与组织之间、人与人之间的互联互通累积、集聚的巨量大数据为人力资源的程序化决策与非程序化决策提供了无穷的科学依据，人力资源管理真正基于数据并用数据说话。企业随时随地收集关于工作现场、员工个人和员工互动互联数据，将员工行为与情感数据化，如从大数据分析中进行选人决策；从大数据中分析员工价值诉求与期望从而制定薪酬策略；从大数据分析中寻求职位系统与能力系统的最佳效能匹配关系，剔除人力浪费，从而提升人才匹配决策的科学性；从大数据中分析劳资关系与冲突的临界点减少企业内部的矛盾与冲突，降低管控与交易成本，减少内耗。通过互联网和大数据系统可以对组织的价值创造过程及经营绩效进行客观公正的定量化评价，使人力资源的价值计量化管理成为可能。因此，未来的企业人力资源部要有计量专家和数据挖掘分析专家，强化人力资源价值量化管理。

互联网改变了人与组织的关系，改变了人与组织的力量对比。个体借助于组织平台，其价值创造能量和效能被极度放大。组织与个人关系不再是简单依附与绝对服从关系，在网状价值结构中，CEO 不再是组织的唯一指挥命令中心，或者说没有首席指挥官，CEO只是一个象征的存在，犹如蜂巢中的蜂王，每一个成员都高度自治、自主经营。组织不再界定核心员工，每一个员工都可以在自己的岗位上发挥关键作用。

互联网时代实际上是人的一场革命，这种革命是人的能力的革命、人的价值创造的革命。一方面，在网状价值结构中，老板和CEO不再是组织的唯一核心，组织的真正核心是客户。谁最贴近客户，最了解客户，谁拥有更多的话语权和资源调配权，淡化组织自上而下的权力中心意识，使组织整体面对市场和客户需求的反应最快、距离最短，内部交易成本最低。同时强调组织的资源调配不再简单依据KPI指标的权重进行预先设计，而是依据客户与市场需求动态配置；另一方面，随着组织扁平化、流程化、数据化，组织中人的价值创造能力和效益能被放大，一个小人物或非核心部门的微创新就可能带来商业模式的颠覆式创新企业人力资源产品与服务的设计不仅要关注核心人才的价值诉求，而且要关注小人物如的心声，否则小人物所搅动的群体行动会使企业的劳资矛盾与冲突陷入困境，最终影响企业经营绩效。

互联网时代使人与人的沟通距离与成本趋于零、信息的对称与信息的透明，使员工更能自由地表达自身的情感变化和价值诉求，并在员工社区形成共识和意见领袖，企业的人力资源产品与服务的研发设计与提供要更关注员工的情感需求和价值实现需求，并增加人才对人力资源产品与服务的价值体验。增加体验并不意味着更大的资金投入，而是要将人力资源产品更精益化、更个性化。人力资源管理更需要对人性有透彻的了解。在某种意义上我们从事人力资源管理的人，既是数字大师，又是人性大师。既要尊重数据事实，同时对人性要有感悟，要有理解。所以，在这么一个时代，人力资源很重要的任务是实现情感的链接，去提升人才的价值体验。

互联网时代是一个高速成长的时代，互联网思维是“能人”逻辑，优秀的人才对互联网时代的企业来说至关重要。所以，企业在互联网时代更强调的是如何快速、精准选择聪明、能干、合适的人，去满足企业高速成长的需要。这就需要企业强调精准选人，全面发展人，要打造人力资源的供应链，构建人才全面发展系统，为组织战略和业务发展需要提供源源不断的人才支持。具体来说要做好以下几项基础工作：完善企业人才发展体系，建立员工能力目录式、模块式、标准化管理体系，建设岗位职责标准库，建立标准能力与标准岗位职责优化配置模型，建立应急事件与重大项目人力资源供给流程，做好基于战略的长期人才培养与储备等。

员工的内在潜能激发与有效激励，是人力资源效能提升的动力源泉。随着新生代员工日益成为人力资源主体，传统的薪酬激励方式难以满足员工的期望要求，难以激发员工的内在潜能及价值创造能量。如激励手段太过单一，激励过程缺乏员工的互动参与，绩效考核滞后导致激励不及时、激励失效以及无法吸引、保留人才等。将员工激励体系由周期激励变为全面认可激励，是解决这些问题和困惑的有效途径。认可激励是指全面承认员工对组织的价值贡献及工作努力，及时对员工的努力与贡献给予特别关注、认可或奖赏，从而激励员工开发潜能、创造高绩效。互联网一方面使员工的需求和价值诉求的表达更快捷、更全面、更丰富，另一方面，移动互联也使企业对员工的价值创造、价值评价与价值分配可以做到更及时、更全面。因此，互联网时代呼唤全面认可激励，并且也为全面认可激励的实施提供了技术基础。企业可以通过移动互联让组织对员工的绩效认可与激励无时不在，无处不在。员工所做的一切有利于组织发展、有利于客户价值及自身成长的行为都可以得到即时认可和激励。全面认可激励可给组织带来良好的组织氛围、更高的绩效产出，提高员工对组织的满意度，为员工提供优秀的企业社交网络平台，实现激励措施的多元化与长期化，提升员工的自我管理能力和参与互动精神，给企业带来更多的协作、关爱和共享，维护员工工作与生活的平衡，有利于公司文化和制度的落实和推进。

互联网时代是一个真正的人才主权时代，是一个员工随时有可能炒老板鱿鱼的时代。虽然很多老板都试图通过文化来解决价值观的认同问题、凝聚力的问题。但也必须认识到，这个时代不再简单强调组织忠诚了，而要更强调职业忠诚和专业忠诚。企业最大的财富不是拥有多少人才，而是拥有多少知识，能够使用多少人才，人才以用为本，不才不再是企业所有制而是价值创造圈归属制。也即是说，在互联网时代，人才由企业所有，转变为价值创造圈所有，企业应该从封闭式的人才平台到开放式的人才平台，更强调不求人才所有，但求人才所用；不追求绝对拥有，但求绝对所用。同时，互联网时代的人才不再简单忠诚于企业或老板，而是更强调忠诚于客户，忠诚于自身的职业使命和专业，对一些特殊的专业人才，他可以同时被多家企业所用。这也正是为什么在互联网时代，会出现大量的个体知识劳动者，这些个体知识劳动者不再依附于任何一个组织，他可以同时为四家、五家企业提供服务。他依靠的是专业化生存，他所忠诚的是职业化忠诚，而不再是企业忠诚。他所需要的是客户忠诚，把企业当成一个客户，用他的专业能力为这个企业提供服务，是以客户为本。因此，在互联网时代，我们所讲的职业能力、职业道德的概念，也是颠覆了我们过去的所谓企业忠诚的概念。

互联网时代是基于大数据的知识经济时代，是真正的人力资本优先发展，人力资本与货币资本共治、共享、共赢时代。在基于互联网的知识经济时代，在企业价值的创造要素中，人力资本成为价值创造的主导要素，一方面人才资源要素是最活跃、最具价值创造潜能的要素，处于优先的位置，另一方面人才资本与货币资本具有同等的公司治理、资源调配和剩余价值分配的话语权。

互联网时代是一个“有机生态圈”的时代，从金字塔式、命令式的协同方式到自动交互协同，流程化、团队化会变得更重要。人与岗位之间、人与人之间在以组合交互的方式进行劳动方式和合作方式的创新。它可能是围绕客户的一个问题、围绕客户的价值创造来形成不同的团队，打破部门界限和岗位职责界限，管理也相应的要转变为流程管理和团队管理。这就需要人力资源管理具有跨界思维，向上，要承接企业的战略和业务变革的需求，人力资源管理将不断碰触和影响企业战略，并站在越来越战略性的角度来管理人力资源，规划人力资源管理活动，引导人力资源管理行为，成为战略伙伴和变革推动者。向下，人力资源管理必须密切关注员工的需求和目标，尤其面对工作场所新生代员工的挑战。要关注员工的需求，成为员工支持者。向左向右，人力资源管理正寻求更有效地支撑企业主要业务活动的方式，扮演业务部门的合作伙伴，要帮助一线经理带队伍，创造高绩效。向内，人力资源管理朝纵深发展必然带来越来越高的专长化、精细化和独特化。向外，跨越传统边界与外界组织、社会进行交换；无论跨越的边界是有形的组织边界、地区边界、国家边界、家庭边界，还是无形的文化边界、力量边界。总之，应认识到，互联网时代人力资源的变化，核心还在于人的变化，人的需求多元化个性化、人的流动频率加快、人对组织的粘度降低、人的价值创造能力能够放大，小人物能够创造大价值。这些变化要求组织重新审视人这个最重要、最核心的资源，真正从人力资本至上角度重构管理理念和模式。

四、本人通过团队管理对互联网时代人力资源管理的理解

个人理解所有企业、商业组织的人力资源工作的目的都是——吸引、获取、使用、培养、保留、牵引、激励优秀的人才，为达成企业的长期战略和短期经营目标服务。

通过对于团队的管理，做为团队负责人应建立尊重、平等、授权、认可的组织和管理文化，尊重员工的需求和感受，提升自身的领导力，在工作计划和目标设定、工作过程执行、效果达成反馈等方面，充分让员工参与，尊重员工的意见。将达成工作目标的过程演变成协助员工成长的过程，感受组织文化和领导魅力的过程，协助每个人都可以发挥自己在团队中的最大价值。

营造快乐的工作氛围，提升人才的价值体验。日常关注及重视员工的情感诉求和价值需求，要增加内部客户对自身组内服务的价值体验，实现人才与组织情感的链接。全面认可激励，让评价和激励无时不在，无处不在：只要员工做出了任何有利于内部客户、企业、自身发展的行为，及时的进行认可和激励。对象和方式可多种多样，会议表扬、记入绩效评价关键事件、面谈反馈、设立并发放相应奖品激励等。

自身需协助和推动老板，在决策团队中利用战略/经营研讨会、战略地图等方式和工具，研讨战略和经营策略，并形成清晰可行的分工计划、经营/运营计划；并在执行过程，利用IT信息系统（如BI、大数据分析系统）、数据报表监控目标和计划达成情况，及时发现风险和问题并解决；需协助审视我们日常的架构和流程，以我们的服务到达用户处最短的路径来设计我们的结构和流程，以组织所有人都能面对用户并对服务结果负责来设计结构和流程。并保证每个架构、流程节点中的岗位设置是最合理和最经济的。通过组织审计和优化工作，让公司目标到达一线员工处的距离最短，用户信息反馈到组织决策大脑的时间也最短，保证决策和计划执行的有效性。